心灵按钮
依据贺伯特先生的研究，「按钮(Push Buttons)」是我们反应式心灵里印痕产生的刺激，而它会引发分析式心灵中不够理性的行为。例如：有的人很怕蛇，他看到像蛇的东西，就立即会紧张。那么，蛇就是他的按钮。像蛇的东西或话语，都会让他被「按到」。最常见的按钮是贬低(invalidate)。当甲用语言的述说、表情，甚或是态度，向乙表示「他错了」，就是甲在贬低乙的行为。强烈的贬低，如大声地责骂或是打人，是显而易见的。但某些不经意的言语或态度，也会造成贬低的效果。例如：
「这事不是蛮简单的吗？你还搞不清楚？」→这是指明对方「笨」。
「人人都知道呀？」→就只有对方不知道，这也是笨的指控了。
「我早就说过许多遍了…」→指责对方记性不佳？理解能力太差？
「我真搞不懂，你怎么会这样想？」这些话都在指出对方很笨，都是一种贬低。特别是我们在做评估(evaluate)时，一不小心就会造成贬低对方的效果。而心智状况愈差的人，就愈会认为别人的话语或行为在贬低他。在此要说明几个在企业行为中常见而要设法处理的按钮，它对企业的管理有极大的影响，也是高管们在提升心智能力上要特别重视的挑战。
第一个要说的按钮还是「贬低」，因为人与人之间最常见的按钮就是它了，但当事人往往自己毫无觉察。一位高管若常对自己的部属说「烦死了」，你猜部属会怎么想？有何感受？他们的情绪等级一定在持续地被压抑。为什么？这位高管不正在表示就是被这些部属给「害」的烦死了吗？也许他言者无心，或单纯地只是想表示自己的工作太多、太累了。然而，一再强调自己忙死了、烦死了，不正同时也在贬低部属，指出他们的无能吗？
控制
贺伯特先生指出：控制包括「愿意控制(willing to control)」及「愿意被控制(willing to be controlled) 」两个意愿 。另一个说法是「在努力控制之余，也接受不可控制的部分，即心甘情愿地接受被控制的结果」。依据贺伯特先生的研究，控制有如一个铜板(coin)的两面：控制与被控制。而且，控制没有什么对象的问题（谁控制了谁），它只有好坏的考虑，即控制的好或不好。
这里面涉及到两个「意愿」的问题：「愿意去控制 (willing to control)」以及「愿意被控制 (willing to be controlled)」。我们许多人都被教育成「若未事先经过我充份的同意，即要求我做动作，我会感到不悦」；而这种态度也被普遍地接受是合理的态度。然而，有许多时候，特别是环境中发生重大变动的时刻，这种态度可能就是错误的、有极大局限性，甚至于是致命的了。发生地震时，还需要等你同意，你才会采取逃难的行动吗？公司经营的结果，会给经营者「指令」，他非听不可，不同意即是找死！又如，产业环境变了，经营者能够拒绝接受吗？那些以前做照相机底片的，或帮人冲洗底片的，当时要如何努力去控制行业整个消失的变化？
控制的狭隘观念是非常普遍的，即常会有「谁在控制谁」的想法，这也是管理学中一再讨论的「单边控制(unilateral control)」的缺失，是个到处作祟而负面影响我们行为的关键要素。夫妻关系中，谁控制了谁？产销协调中，又是谁控制了谁？只要心里有了这样的想法（疑问），夫妻关系或是产销协调就都好不到哪里去了。如果先生愿意控制太太，而「同时」又很愿意被太太所控制，则他就能够好好地控制好他太太了。上述两个愿意，缺一不可！企业内部职能间的协作关系也是同样的、很微妙的！
传统管理教育中一再强调了控制的职能与重要性，但极少谈到「不可控」 的部分，因而是不完整的、偏颇的。高管的能力中，一定要有「良好的控制心态」这一项，因而愿意接受同伴们的作为结果，愿意受到某些环境的突发影响而不会降低情绪度，才能更好地控制整个情势（混局）。另外，对不可控的部分不要使力，否则会降低整个控制的效果。例如：推秋千，用力把它推出去后，就不要再使力了，否则纯粹是做虚功。这似乎是句废话，但产业变动时，有许多主管拼命想留住原先的架构与作法，不正是在做虚功吗？
大家若回忆一下《创新两难》的理论，就会豁然开朗。地震来了，要把房子震倒了，你要努力去救房子吗？愈努力，就愈糟糕！我自己的经验与观察是：企业中愈是强势的主管，就愈无法接受“被控制”的要求！对高管我想强调的是：总有些人事物是我们无法控制的，自己想要控制局面是好事，但对真控制不了的部分也要学会放手，接受被控制的结果。这样，你的控制总能力反而会加强！有点怪吧？多想想，你就会明白控制的微妙了。
责任
责任是个超级大的按钮！企业活动中，你一提到这责任二字，就会看到许多人在心神摇晃了！谁该负责？几乎九成以上的人都认为自己只应该(也只能够)负起局部的责任，而每当事情不顺利时，就会产生下列三种情绪中的一项或多项。
- 责怪（别人），blame，因为别人没做好才害得自己也失控了；如生产单位责怪营业单位的订单不稳定，或营业单位责怪研发单位的进度又落后…等。
- 自责，shame，即责怪自己没有把事做好。
- 遗憾，regret，对环境或情势的不利发展在心里感到遗憾。如对产业的意外发展、选举的结果不如预期、地震或水灾…等。
管理学的大师之一，寇夫曼教授在他的《清醒的企业》中也把「负起没有条件的责任(unconditional responsibility)」当成是经理人第一项重要的修练功课。企业中愿意扛起完全责任的人真是凤毛麟角呀。高管对于自己工作的企业，自然负有相当高的责任，这是容易理解的。若你认为不该负责，就让退出这个企业。若是别人逼你参加的，那就是你不对了，你放弃了你的选择权力。我们该不该为队友负起责任呢？想想球赛的状况，如羽毛球的双打，或是篮球比赛，立即就知道答案了：队友的表现，也是我们要共同承担的，不论输或赢。这个道理也较容易被理解。
然而，平时在企业的活动里，愿意「积极为队友负起责任」的人却不多见。有的人说「共担责任是有道理的，但先要讲清楚责任的归属；总不能说我没有做错还要负主要责任吧？」。这就是要论个是非曲直的态度了！我们是该负起「完全责任」的，这只有等高管们渐渐提升了自己的心智层次，才能渐渐真的理解。
最后，我换个角度来谈责任这个按钮：责任，愈背愈轻，愈抛愈重！寇夫曼教授在他的《清醒的企业》中描述了两位不同态度的销售部经理。其中一位承担了无条件的责任，他向客户表示，他的工厂把货发错了地址，是他要负责的，故与客户的采购经理紧急协商，急调部分货品支援客户的生产，并对客户的脱产做出赔偿的措施。另一位销售部经理则向客户采购经理表示他并没有错，是工厂找的发货公司把地址搞错了。要怪就要怪货运公司或是工厂里的承办人，不应怪他销售部。
结果呢？前者不但取得了客户的谅解，业务愈做愈大。后者想方设法地证明自己没有犯错，但却失掉了客户的信任，业务也愈来愈少。做为父母、主管、家人、朋友…任何一个角色中都不可避免地会有一些责任在里面，我们愈能承担责任，它就愈来愈小、愈轻，你就会愈来愈愉快。
帮助
在我们每个人的内心里，都有帮助人的意愿。帮助，也是人类最有价值的行为。助人为快乐之本这句话是很有道理的，因为助人会提升自己的情绪度。然而，我由贺伯特先生的研究中学到了一个十分重要的原则：要避免失败的帮助(failed help)。想要帮助，也去做了，但最终失败了，那个反击力量是很强大的，会严重的伤害自己！你想对亲人或是好朋友提供帮助，结果他们还是没有做好、其或拒绝了你的帮助，是否会让你感到特别难受？这比帮助一位陌生人而失败了要难受多了！有些朋友要你帮他，你也做了，但一而再、再而三地，他不断要求你帮他，但他就是做不好，你还停不了（不能拒绝再帮他），是不是太伤了？亲人行为有偏差，你想帮他改正，他就是不干，你也会感到很伤？愈是熟人，失败的帮助的伤害力量也就愈强大，所以更要小心防止。
怎么做呢？停止帮助吧。如果你因为知道了这个道理，故帮助失败了也无所谓，那就是你更高明了，不再会因而受伤了。我佩服你！有的人你对他好，帮他、助他，持续很长一段时间，他自己没振作起来，反而责怪你的不是！这种人不少见呀。他怎能如此忘恩负义呢？因为你拿掉了他的自决力。这道理看来有点残忍，但却是真的！有人向我表示，道理他都懂，但就是无法拒绝再提供帮助，一再失败而一再痛苦。问我该怎么办？怎么办？不办！没法办。继续痛苦呗。
提醒：我不是在强调不要帮助人哟！这是个值得鼓励及赞美的高贵行为。只是，要小心它的负作用而已。
拥有
拥有是个绝大多数人都不理解的大按钮！贺伯特先生对拥有下的定义是「触及(reach、touch)」，也是初学者较难理解的。我来帮忙说一下我的心得。首先我们要了解贺伯特先生说的「拥有，不是占有」的原理。例如，人人都 想要有足够的知识、良好的人际关系与心情。你能「占有」知识与关系吗？如何才能有好的知识？去接触这些知识，渐渐地才能了解而拥有它。如何才能有好的人际关系？多接触、多沟通、多了解，才能拥有。拥有是 reach，touch，而非占有 (possess)。触及与接触，就是沟通。
记得2008 年我第一次做客观性听析时，听析员要我去摸墙壁、摸小草、摸树干…起初我充满了疑惑与不解，摸这些东西干什么？我什至因生气而想打听析员，可惜她是女的。数小时后，这些简单到近乎白痴的动作，却让我眼前的世界突然放亮了，视力大好。我也真的第一次体会到，以前我对四周的环境实际上是「视而不见」呀！多少年来，我又何曾真的仔仔细细地看过周围的花草、房子、猫狗、人群？我哪曾仔细品味过街道旁的路灯在散发着什么样的讯息？万物都可沟通，不再是诗人的梦呓，而是实实在在的真实感受！
