MRP-ERP管理技术

目 录

第1章　MRP管理体系导论

第2章　改革方法论与现代管理观念

第3章　职能集成的​​基本逻辑

第4章　用料结构表(BOM)

第5章　物料需求规划(MRP)

第6章　产销排程(MPS)

第7章　需求管理

第8章　供应管理

第9章　库存管理

第10章　财务管理

第11章 　MRP管理体系的内容与效益

第12章　MRP管理体系的设计

第13章　MRP管理体系的导入

第14章　中小企业MRP体系的设计与导入

第15章　制造业管理技术的回顾与展望

第16章　制造业管理特性的划分与掌握

第17章　应用MRP管理技术的正确观念

第18章　应用MRP管理技术的检讨与建议

第19章 　MRP管理技术的发展与迷思

 

第一篇 管理观念

第一章MRP管理体系导论

管理技术与管理体系

管理技术（Management Technology）

所谓[技术（technology）]是指我们对[知识(knowledge)]的应用方法（application methods）。

想要有知识，必须去[学（to learn）]，例如你想了解电脑的知识，看书或去上课，都可以获得想要的知识。然而，知识却不是技术，因为技术强调的是[用（to use）]。要会用，不但要先[知道（知识）]，还更要[练习（技术）]。

用打球做例子就容易明白知识和技术的分别了。许多人都懂足球、乒乓球、羽毛球，欣赏球赛津津有味，但真正会踢球和打球的人就相对地要少得多了。会看球，懂球赛的规则，技巧的奥妙，是有了该球类的知识，自己会玩这种球则是有了技术。

企业管理是一样的。有知识的人多，不管他们的知识对不对、足不足；有技术的人少，也不管技术有多纯熟、有多高明。就像球赛一样，在一旁指指点点，意见多的人极多，因为大家都有知识，都忍不住要发言；但真正懂球赛战略和战术，且又拥有球技，能下场拼博，求取胜利的人少，因为技术不是人人都会的，它须要靠长期的辛苦练习和数不清的实战，积累成败的经验后才能形成。

企业里的情况也正是如此。有[高见]的人很多，总是七嘴八舌的出意见；有[主见]的人少，即敢承担责任并做出具体效益的人在比率上不多。

管理体系（Management System）

所谓[体系]，是指多数的事物，依照一定的逻辑和秩序，相互关联，而浑然自成一整体的、有系统的结构。

本书使用[管理体系]这个名词来表达两个主要的内容：（1）执行资讯系统（MIS: Management Information System），（2）该资讯系统在管理上的应用。

管理体系=执行资讯系统+管理应用技术

[执行资讯系统]包含了（1）硬体(Hardware)部分，包括电脑设备，网路及通讯设备等；（2）软体（Software）部分，即电脑的作业系统，工具软体，及应用软体等。 [管理应用技术]是指“企业如何应用MIS来做好产、供、销、财等管理工作，提升整体效益的方法”。

MRP管理体系的定义

MRP是什么？

什么是MRP呢？本书在第二篇中会详细说明它的工作原理（work theory）,当前读者们可以先这样的看待它；MRP是一整套新的逻辑，它借助电脑快速运算的能力，处理企业内各种资料，并生成许多管理用的资讯，来协助各级管理干部充分有效地做好各项决策，以及职能间集成的工作，并因而可大幅度提升企业的效益。

由于MRP的逻辑必须靠电脑才能运算，如每一秒钟要做百万次甚或千万次的计算，因此它不是手工操作下能运行的，也不是我们在传统手工管理下能自然推想出来的；当然，它在管理上的应用方法，也就与手工管理下的方法产生了极大的差异。

当然，“不同”并不代表“比较好”。我听过一个相声，说有位媒婆在向男方做介绍时，形容相貌非凡。新婚之夜男方兴奋地揭开女方的头盖时，差点儿脑充血，因为女方实在太丑了。第二天男方找媒婆理论。她推说她并没有骗人，因为，介绍词是“非凡”，丑得不平凡的确也是非凡呀！

对了，MRP也是非凡的，但为什么现代的制造业都得用它？我先简单做个说明：

（1）您的企业在车间里有半成品库存吗？如果有，那么用手工方式来计算采购的需求量就一定是错的，只能算个约略值，而且一定比实际需要的数值为多，表示您一定会多买材料，而将来一定会有陈废的库存损失；

（2）您企业的研发单位有没有应用现代化的群组技术（grouping technology）?即把同一种规格的材料尽量用到多种产品上去，这样一来可以减少材料的种类。如果有的话，那么以手工来计算采购的需求量就一定错的更离谱，因为这牵涉到共用料件（common parts）的净算问题。聪明的干部会怎么做？对了，多买一点，反正买多了没有人啰嗦，要是买少了，制造单位的人叫嚷起来，一定是计算采购量的人先倒楣，何必呢？

（3）更妙的是，这种计算的结果，没有人会查核，因为就算有人要查，他自己也算不准。库房里不是总有些陈年呆废的材料躺在那儿吗？有蛮大一部分就是这样产生的。日后若上层领导真要追究起来，您也绝对不必担心，因为谁都无法弄清楚这些呆料究竟是怎么产生的。它有可能是当初多买的，也可能是销售单位的业务计画不准确造成的。反正，说不清楚就是了，而总经理也无法找出任何一个“理应负责”的单位。

MRP有办法把上述这种采购的真正实际需求量计算的一清二楚，责任的归属也明明白白。库房里的存量可以降低，积压的资金可以减少，而库存陈废的损失更可以大幅度降低。您说，MRP是不是真的可以管大用？真是非凡？肯定是的。

MRP管理体系

一个企业的执行资讯系统（MIS） 可以有很多种类型，例如，以往在电脑应用的初期，有不少企业把手工管理下处理资料的逻辑写成软体程式，建构成MIS，提供给各单位使用，我称它为[手工转化型]的MIS。

这种系统很容易辩认，例如：

（1）若看到某一MIS里如果设计有“材料请购”的输入萤幕，而且它是电脑里唯一的采购需求来源，则这个MIS就是手工转化型的MIS了，因为它要使用者以手工的方式来另外做采购需求的计算。

（2）若看到一个MIS里设计有“会计传票”的输入萤幕，而且它是电脑里唯一的会计传票来源，则这个MIS很可能也是手工转化型的MIS，因为它无法依据供与销的资料而自动地生成会计所需的传票。

这种手工转化型的MIS对企业有帮助吗？当然有！值得这样做吗？大有商榷的余地。我个人的主张是：不值得！新瓶（电脑）装旧酒（手工管理），没什么意思。

用MRP的新逻辑，来设计一个新的执行资讯系统，才能让企业采用新的工作方法，创造更好的效益。我们将这种新的MRP式的MIS和它的应用技术（Management Know-why&Know-how），合并而称作MRP管理体系。

MRP管理体系	MRP管理体系
MRP管理資訊體系	MRP管理应用体系

 

建构与运行的定义

 

在大陆，一般多将执行资讯系统的[建构]行动分成两大部分：[设计]（或称作开发）与[实施]。

[设计]的物件是MIS本身的组成要素，即电脑的硬体与软体。

[实施]是指企业使用MIS的各项准备工作，主要内容有（1）电脑系统的初始化（initialization）、人员的培训、管理制度的调适。而在台湾，往往把这样的实施工作称作[导入]。同样的MRP资讯系统，有的企业用极好，创造了非常大的管理效益，但有更多的企业却用的极差。 80年代美国最有名的MRP顾问公司（Oliver Wright Company）曾经将使用MRP的用户依产生的效益分成ABCD四个等级，如表1.1示。调查结果显示：达到A级的用户数不到一成，而达到B级的用户数也不到四成，可见MRP管理与手工管理的经验差异太大，而企业的高层领导又往往不真懂MRP的管理原理，故无法实际参与MRP，来做好集成最需要的领导工作。

等级	使用状况描述
A级	公司各职能单位均使用MRP这套系统来正式地协调，并在MRP闭环特性下稳定运作；高层领导定期参与并核准销售与生产计画，并关心和监督资料的精确度、计画的达成率。财务面资料与作业面资料是统合的，且能提供模拟的功能。所收管理效益极大。
B级	主要将MRP用为生管和物管系统，采购的获益不高，因为高层领导并未直接参与MRP系统。库存已降低，出货准时率也见提高，但车间赶工和紧急采购仍多，而库存水准仍比实际所需为高。 MRP投资效益仍划算。
C级	仅将MRP作为库存管理工具，生产主计画则未纳入，且通常超载。 MRP运作未达闭环性，仅可收降低部分库存的效益，MRP投资仅能回收成本。
D级	只有资料处理单位在用MRP，库存资料不准确，生产计画未有效管理且常超载，MRP投资效益差，或无。

{表1.1 MRP用户的分级}

 

本书初级版及再版中，都将MIS的建构工作分成设计与实施两大部分，为了强调“实施工作必须考虑往后管理应用上的成效”，从这次大陆版开始，我将MIS的[实施]定义予以扩大，包含了它往后的[运行（Running）]，而把企业初次使用MIS的准备工作改称为[导入]。因此书采取的定义是：

建构=设计+导入；实施=导入+运行

我们借此强调：企业想要成功地实施MRP管理体系，就必须对[现代化的管理观念]要先有正确的认识与通盘的掌握，以免发生不知或误用MRP管理技术的错误。表1.2列示MRP管理体系的三大内容。以技术的观点而言，MRP体系的设计主要是靠[资讯技术]的应用，而MRP体系的实施（初期的导入和往后的运行），则大多是[管理技术]的应用了。

用[書]來比喻可以幫助我們進一步了爭上述的內容：MRP資訊系統有如一本書，把書買到手不表示我們已經瞭解了書中的內容，還須要念書。書本內容的取捨是[設計]的考慮，而念書就是[導入]的工作了。書念過了，並不表示就一定會用書中的知識，就算會用也不表示就一定用得正確、高明。同樣的，導入MRP資訊資訊系統後還要進一步重視[運行]的課題，即如何才能充分、正確地將MRP管理技術應用在企業的日常管理工作中。請參考表1.3中的對照關係。

MRP管理体系

设计	导入	运行
书	念书	活用书中知识

{1.3 MRP管理体系的比喻}

 

管理的电脑化与自动化

一个企业如果成功地建构了高度集成化的管理系息系统（MIS），并且有效地运行而改革了手工管理下粗略而不精确、分散而不集成、缓慢而不及时、多凭直觉而多够严谨…等弊病，在台湾我们称此过程为[管理电脑化]；另有些人则用[管理资讯化]（若用大陆的名词则应该是“管理资讯化”）来称呼这个过程，并辩称电脑化不一定就资讯化了。当然，这样的讲法有它的道理，因为企业使用了电脑产东表示他的管理工作也已经做了对应的调适和改革。

在大陆似乎很少见到[管理资讯化]这个名词，只要读者们先了解我们对管理电脑化的定义，不会产生误会就好了。

如果讲得仔细一点，[管理电脑化]的最终目的在要求达到[管理自动化（Management Automation）]的境界，而管理自动化的具体含义则是[决策的自动化]。我曾经在1988年做过一些整理，写成本章的附录：“电脑化的目标”，供读者们参考。

 

本书的主要内容与架构

经过前述一些基本名词的解说，各位对MRP管理体系应该可以有一个大致的轮廓了。本书针对这个管理体系，分四大部分来介绍制造业现代化的MRP管理技术:

（1）第一篇：管理观念

介绍现代化的管理观念，使企业能从“要求管理效益”的立场出发，来正视MRP体系的设计与实施工作，避免了纯粹从资讯技术考虑的观点，或企业手工管理的老旧观点来看问题：

（2）第二篇：工作原理

即MRP系统的工作原理：先解说MRP最重要的[职能集成]逻辑与功能，再依供需平衡，再依供需平衡的原理来解说MRP在产、供、销、财四大职能面各子系统逻辑，及其应用的观念;

（3）第三篇：建构方法

即MRP系统建构方法：分成[设计]与[导入]两个部分；另外对中小型企业也提出一个特殊的建议：Quick法。

（4）第四篇：运行技术

即MRP系统的运行技术：自制造业管理特性的掌握、MRP管理的新观念与新方法，来阐述MRP系统运行时的技术。

大陆版名词补充说明

海峡两岸同文同种，但以往长期的隔离还是造成了一些名词和用语上的差异。一不小心，有时还会把意思给弄相反了。例如：

（1）大陆常用的[搞]字，在台湾则用[做]字，做坏事才用[搞]这个字；反之，台湾用的[检讨]一词，没有负面的含义，好事或坏事均可用检讨一词，但在大陆则要[检讨]的多半是坏事，好事情是要[总结]的，不是要检讨的。

（2）台湾讲[窝心]是极好的含义，如一个人的女儿让他很窝心，是说他的女儿让他感到很温馨、贴心、极舒服的意思。但在大陆却是让他很感到难过的意思了。

为了让大陆的读者容易阅读，本书中许多的名词均做了转换，采用了大陆上流行的说法，如资讯（资讯）、资料（资料）、硬体（硬体）、软体（软体）、网路（网路）、品质（品质）、项目（专案）、车间（制造现场）…等。

然而，有一些名词（1）不容易改，怕失去原来的意义；或（2）大陆也没有标准的对应用语；或（3）我个人把握不住大陆的一些用语的精确含义，则都予以保留不改。

接下来，我先对一些可能用法不同的名词做补充性的说明，协助读者们更精确地了解它们的含义，希望能尽量避免产生误解。