世界级管理28堂课
世界级制造(WCM：WorldClass Manufacturing)是指制造业的一种新的管理模式，概略地说，它包括了1980年代以来流行的刚好及时(JIT：Just-In-Time)、快速回应(QR：RuickResponse )、精益生产(LP：LeanProduction)…等管理观念，但在范围上则更为广泛，而不仅局限在现场制造等功能上，因而我们普遍使用WCM这个名词。 WCM的“新”，是相对于上一世纪流行的「工业管理模式」的“旧”而言的，二者的管理原则与应用内容都有着极为显著的差异。
模式分工方式主要管理目标管理工具工业管理机械式AB＝A＋B专业分工个体效率表单与流程电脑化应用系统WCM管理有机式AB＝A＋B+关系知识分享&协作总体效益ERP及其延展系统Internet整合工具
工业管理模式只适用于以往变动较为缓慢的时代，而在新的知识经济时代中，环境与科技变动的速度加快了，甚至有“十倍速时代”的警言，故企业必须更新其管理模式为WCM！分工方式的差异 问题：请思考一个等式，“AB＝A+B”吗？例如“夫妻=夫+妻”？工业管理模式采用了“机械式分工”的观念，即AB＝A+B的想法，例如「产销管理」，就是「产」的管理加上「销」的管理。 WCM管理则认为AB≠A+B，而还要加上A与B之间的互动关系。例如：(1) 夫妻=夫+妻+夫妻间互动关系；关系是亲密、冷漠、杀夫？就决定了这对夫妻的相处状况。 (2) 产销管理重先要做「提前期轮廓(LTP：Lead TimeProfile)」的分析，其次要做好「销售与作业规划(S&OP：Sales & Operation Planning)」。
即先要分析销与产间的互动关系，并设计好日常的互动方法。例如，采购的依据是客户订单还是营业预测？接订单时如何保证物料能及时供应？否则接单时不先考虑供应的问题，事后再怎么协调也无济于事，只是吵吵闹闹及寻求妥协而已！工业管理的基本精神：分工与效率工业管理模式把AB＝A+B这种机械式的分工方式不断地细化，即Ａ＝Ａ1＋A2＋A3＋…而B＝B1＋B2＋B3＋…，而A1又可再细分，A1＝ A11＋A12＋A13＋… 例如生产＝生管+物管+采购+委外+制造+工程+行政+…而制造＝制造1课＋制造2课＋制造3课+…主张：把每个小单位的效率提升，就会汇总而提升了整个大单位(公司)的效率；其背后思维即是“局部优化会促成总体的优化”。这明显是大错而特错的！美国Adizes博士曾说过：“嘴巴坚持吃好吃的，体重就会失控！”因而，局部优化(嘴要吃美食)一定有害总体优化(控制体重)！ WCM基本管理观念的更新 要了解WCM，必须先澄清下列三个最基本的观念。 (1) 时间：工期(duration)&提前期(lead time) 假设有一个产品，在生产上经过三个制程而完成，如下图所示，而每个制程的单个加工时间分别是2分钟、1分钟、2分钟。若接到的订单量是240个，则三个制程的加工时间分别是8小时、4小时、8小时。这个加工时间，就是「工期(duration)」的意思，表示“完成一项工作所需要的时间”。然而，产品在各制程中也是要花时间的，如某些制程有领料的作业，制程之间会有“等待，暂存，运搬”的时间，我们在图示中用M来表达它。
「提前期(lead time)」，又称为「前置时间」，是一项工作“由开始到完成总共需要花费的时间”，包括了上述的加工时间(工期)以及等待和运搬的时间( M1~M4)。因此，以完成日来看，制程3的提前期(LT3)是其工期8小时再加上M4的时间。工业管理模式下以“提升各制程人工效率”为重要的手段，因此要求操作员甲乙丙三位的效率都要尽量提升，因而，往往是由甲把制程1做完后再交由乙来做制程2，而不是由甲和乙一个接一个地加工，否则乙的效率立即会降低一半。在此前提下，生产计划排程的结果，三个制程的工期总共需要花费1+0.5+1=2.5天。就算不计M时间，出货的提前期最快也要2.5天。 WCM模式下是以“尽量缩短提前期，及早出货”为管理手段的，即快速反应客户的需求。若三位操作员一个接一个地加工，他们的工期都没有变，还是8小时+4小时+8小时，但在同样不计算M时间的状况下，提前期由2.5天变缩成只有1天了(非常精确地讲是8小时加3分钟)。
另一方面，一个接一个的加工下，M时间自然也可大幅度地缩短了。工期和提前期是大不相同的！工业管理模式太过专注于工期的改善，而WCM模式则更正确地强调了「提前期削减(LTR：Lead TimeReduction)」的重要性，因为LTR的努力不仅加快了交货的速度，还另有减低库存、削减行政浪费、降低经营风险…等重大的好处，故是WCM技术的关键性手段。 (2) 数量：存量(inventory)&批量(lot size) 存量，又叫库存，好不好呢？如果存的是古董，那好极了！愈多、愈久，愈值钱耶！但如果是生产性的材料或成品的库存呢？愈多就愈惨了，因为在大多数的情况下，物价都会因科技进步及供过于求的状况而逐步下跌的。新经济时代甚至有“使用，绝不拥有”的口号，因为“拥有”太贵了。有人辩称，生产性的库存只是过渡性的，一批批地生产完了就出货了，不会久留在厂里的，因而不算是浪费。真的如此吗？那为什么日本著名的JIT模式要高喊“库存是管理一切罪恶的来源”呢？有两个原因。
90年代中期，世界知名的顾问公司即已调查指出：电子产业中的销售预测准确率在40%到60%之间。 2003年一家大型服装企业的主管告诉我，他们的销售预测准确率由多年前的80%已降到现在的40%左右，引发了许多管理难题。当市场需求发生“位移”时，内部的“呆料”与“欠料”将同时上涨！库存多即可解决缺料的问题吗？除非你能事先精确地预测到未来市场的需求，而这已经被证明是极难做到的。真正的解法在“追踪”市场需求，即设法紧跟着市需求的变化！如何才能紧跟着呢？只有一个要诀：“速度快”，而不是“库存高”。反之，库存是很不经济的管理手段：(1) 安全存量不安全：若某个成品设定了安全库存量，若市场对它有需求，一般而言这么点数量是远远不够的，还是得增加生产或是采购；反之，市场对它没有需求，那么这个存量就是呆滞量了，浪费！
(2) 经济批量不经济：许多供应商会提供数量折扣，因而多买一些在单价上会比较便宜，因而产生了经济批量的观念。然而，多出来的库存本身就是有风险的，而持货成本与跌价损失加起来，往往会比当初的折扣额要大得多，因此经济批量一点都不经济。若无客户的需求，绝对不多买！此外，日本JIT模式提出了一个与传统工业管理极为不同的主张：库存多了，就把许多管理不良的现象隐藏起来了。如下图中表示的，库存像是水位，它下降了会使船下的岩石冒出来而妨碍航行，因而立即促使管理者要解决问题：砍石头！那些奉行这项原则的企业，砍掉了石头(削减了停工待料、品质异常…等浪费)，在低水位(库存降低)下也能顺利地航行(营运)，当然竞争力就增强了。
上述这些浪费，在WCM中有个专门的名词来做统称：非附加价值浪费(NVAW：Non-Value Added Waste)，因为它们不会增加给客户的附加价值，故畏全力设法削除之。 NVAW的削减是WCM技术中的重要手段之一。 (3) 分工：过度细化(专业化) 笑话：左眼科 有一天老王眼睛痛，他上街看到一个招牌「左眼科」，进去求治。医生问老王哪只眼睛痛？他回答说“左眼”很痛。医生告诉他：“抱歉！我是专治右眼的医生，你必须另找专治左眼的医生。”老王一听就火大了：“你招牌上不写着左眼科吗？”医生说：“我姓左，所以招牌上写左眼科，但我的专业是治右眼！” 这当然是个笑话。但想想看：眼科不分左右，但为什么要分内科、外科、耳鼻喉科..呢？就像企业要分研发、营销、采购、生产、财务…等职能一样？原因是医学太复杂了。
企业管理也太复杂了，个人的精力有限而必须靠分工。而且，我们的教育体系也是依专业特性做划分的，通才教育有很大的局限性，而且每个人都有他先天的倾向，喜好不同。然而，这个笑话却让我们由另一角度理解到“分工的本质”：工业管理模式下“机械式地一再细部分工”的概念是错误的。我定了一个名词「细化最小单位(LUD：least unitof dissection)」来说明分工的限制。若左眼与右眼太过密切而不宜再细分，那么生管、物管、品管、现场管理…等职能，为什么就该细化而各有专人来负责呢？ WCM管理模式在这方面做了许多观念的突破与应用技术的创新，如「细胞式生产(cell manufacturing)」。不了解分工的限制，而全探用机械式的观念来看分工，就极易造成“过渡专业化”的现象，产生了太多的管理介面，而把整个管理搞得太过复杂，必然产生了巨大的非附加价值浪费(NVAW)。
WCM强调了简化(simplification)的重要性，与著名的《80-20法则》的主张是一致的。英文里也有个同样主张的KISS原则：Keep It Simple, Stupid ! (弄简单一点，笨蛋！) WCM四型分析 WCM非常重视职能间的互动关系，但应由何处着手来解析与应用呢？坊间有许多相关的论述与著作，但对一般管理者的研读和应用仍显得太过困难。
为了协助制造企业比较简捷地了解WCM的管理原则，eMO技术中设计了一个分析架构，称为「WCM四型分析」。同时，它也是益模公司在为客户建立WCM管理模式(简称为‘建模’服务)的主要工具。我们将依此分析模式来逐步说明WCM的内容。
目 录
【WCM再版序】 1
【推荐序】 3
【序言】 拥抱世界级管理，创造世界级的竞争水平！ 9
【管理先修班】 管理的7大病毒与误解 19
观念篇
管理能否优化的几个关键
【第1课】
奇怪的教训：思考水平论 43
旧观念无法解决问题／是解决问题？还是换一个问题？ ／观念更新了，问题也消失了／问对的问题
【第2课】
可怕的事实：结构论 49
结构决定行为
【第3课】
思考的特质：KCAB循环 53
问题：同性恋儿子／何谓KCAB循环？ ／观念与知识／观念错误的两大来源
【第4课】
民主的悖论：等级论 61
可怕的共识／知识要先于共识／等级论
【第5课】
修正的方式：学习论 67
清字与思想的优化／知行互动原理／善用外部顾问
【第6课】
优化的策略：理想态设计法 73
优化／没有标准，则无法管理／优化的策略选择／理想态设计法／何谓策略性决
结构篇
决定企业效益的基本要素
【第7课】
管理能力的知识结构 81
管理是一门愈来愈专业的学问／企业经营管理能力的结构： EMA模式／EMA模式的应用／企业的执行力：效益三P论／ 管理知识的结构／必要的细化
【第8课】
企业活动的细化：经营与管理 89
细化的重要：提升科学性／企业活动1：经营活动／企业活动2:管理活动／经营管理的总体架构／管理不能取代经营
【第9课】
管理活动的细化1：决策与交易 95
决策与交易／交易的优化／决策的优化
【第10课】
管理活动的细化2：步序与内容 103
何谓内容与步序？ ／步序与内容的优化／清字：步序；程序； 流程／企业流程标准化
【第11课】
管理结构的细化：模式与系统 111
只注动技术无助管理提升／管理的提升，必须模式与系统并重
／系统／模式／模式决定系统／系统影响模式／别忽视IT科技带来的影响
系统篇
e化工具的发展、本质与知识
【第12课】
工具的本质与影响：改变 123
工具的本质／管理新工具／工具改变作法／勇敢迎接改变
【第13课】
资讯与管理的关系：融合 129
数字=真相？ ／人类认知的五个层次／管理e化的发展历程／ 资讯与管理的充分融合
【第14课】
ERP的原理与功过：整合 137
一个整合的机制：ERP／工作原理：令单管理／净算功能： 解开手工管理的死结／ERP的效益与功过／ERP的发展趋势
【第15课】
e化建设的重要观念：使用 147
花钱的顺序：硬体＞软体＞模式＞人才／建议1：能够不做 的，千万别做！ ／建议2：需要做的，千万别拖！ ／软体的价值与特性／用先进的软体工具自行开发ERP？ ／e化，值得吗？ ／谁该主导e化？ ／e化的成败关键？
【第16课】
新的经营竞争条件：速度 157
企业竞争基础（BOC）的演变／速度至上／提高你的速度／ 协作的要求／决策的及时性／决策品质的验证／做对了，自然就会提速
管理模式篇
WCM四型分析下重要职能的政策与做法
【第17课】
何谓世界级制造？ 169
两种模式：工业管理与WCM管理／分工方式的差异／工业管理的基本精神：分工与效率／WCM基本管理观念的更新／ WCM四型分析
【第18课】
利润动机与事前管理 179
传统财务管理的局限性／利润动机／总供应链成本分析／由财务观点看职能互动关系／事前管理的重要
【第19课】
产销特性与规划方法 191
规划能力最重要／提前期轮廓分析／四种产销特性／提前期分析与经营风险的关系／提前期分析与经营竞争能力的关系／产销间的配合与规划的方法／其它的管理应用
【第20课】
产品结构与可制造性设计 203
研发职能的重要性／产品结构分析与产销计划／产品构成的简化：最大共性原则／最后承诺原则
【第21课】
制造途程与细胞式制造 209
制程的分类与管理的特性／产能驱动型工厂的管理特性／物料驱动型工厂的管理特性／现场管制的发展趋势／工厂布置的改变／细胞式制造／生产排程的问题与迷思
人员篇
建立合作基础与正确培训人员
【第22课】
组织发展的本质：企业生命周期 221
何谓组织行为（OB）？ ／企业生命周期／生命周期的阶段性发展／生命周期理论的应用／EMO技术对组织发展的新观点
【第23课】
人员合作的基础：e化管理平台 233
人力资源发展的新挑战／沟通的预设基础：EMO管理平台／ 人员合作的新方法：认知与行动循环／人员技能的优化
【第24课】
各层级管理技能的要求：PMA培训 253
不确定情况下的管理能力／技能的层级区分／技能需要培训／
培训要先有正确的蓝图／高层培训要先做／最终的依归是完整的技术
技术篇
建立合作基础与正确培训人员
【第25课】
何谓EMO技术？ 267
EMO技术的缘起／EMO技术的目的／EMO技术的内容／
EMO技术的设计原理／EMO技术的应用方法论／EMO技术提
供的专业服务／结论
【第26课】
EMO的学理来源说明 289
观念部分／结构部分／系统部分／模式部分／人员部分
【第27课】 EMO常用名词解说 293
【第28课】 EMO技术的科学性与期望 301
